Die Praxis zeigt deutlich: die Preisgestaltung ist von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg und muss daher eine dauerhafte Rolle in der Unternehmensplanung spielen. Für anhaltenden Markt- und Margenerfolg ist es ganz entscheidend, sich intensiv mit dem Preis im Unternehmen zu beschäftigen. Die sich stellende Frage ist: An welchen Preispunkten muss angesetzt werden, damit eine dauerhafte Margenoptimierung gelingen kann? Zur Beantwortung dieser Frage bietet sich zunächst ein Blick ins Lehrbuch an.

Ein Pricing Prozess lässt sich in fünf Phasen unterteilen.

In der ersten Phase wird eine Preis-Strategie festgelegt. Nach unseren Erfahrungen ist in dieser Phase das Hauptproblem, dass Unternehmen keine Preis-Strategie festgelegt haben. Doch ohne diese können Unternehmensziele nicht erreicht werden. Wichtig ist es, quantitative Margenziele zu definieren, um den Erfolg der Strategie später analysieren zu können. Die Festlegung einer Preis-Strategie sollte „Chefsache“ sein.

In der zweiten Phase, der Preisinformation, rückt die Marktsituation in den Blickpunkt. Die meisten Unternehmen sind in Bezug auf die Preisinformation der Wettbewerber im Blindflug unterwegs. Als Konsequenz daraus erfolgt die Preispolitik nicht systematisch – die wirksame Umsetzung der Wettbewerbsstrategie gelingt daher nicht. Eine intelligente Dokumentation und Nutzung von Preisinformationen der Wettbewerber ist unerlässlich, um die eigene Marge nachhaltig zu optimieren.

In der dritten Phase, der Preisfindung, werden passende Preispunkte bestimmt. In der Praxis stellten wir fest, dass das Service-Geschäft und Kleinaufträge in der Preisfindung nur unzureichend berücksichtigt wird. Im Ergebnis ist der abgegebene Preis zu niedrig und Marge wird verschenkt. Unter dem Gesichtspunkt der Margenoptimierung ist ein kritischer Blick in das eigene Service-Geschäft und Kleinaufträge somit immer lohnend.

In der vierten Phase liegt ein besonderer Fokus auf der Preisdurchsetzung. Wir begegnen in vielen Branchen oft dem Phänomen, dass kein Argumentationsleitfaden erstellt wird und die Mitarbeiter bei der
Preisgestaltung lediglich eine „Briefträger-Funktion“ haben. Der Mitarbeiter liefert die Preise an den Kunden, gestaltet sie aber nicht mit. Gerade der Mitarbeiter als entscheidende Schnittstelle zum Kunden sollte jedoch frühzeitig „ins Boot geholt“ werden und in den gesamten Preisprozess eingebaut werden, weil er die Preise bei den Kunden verhandeln und durchsetzen muss. Dies schafft Verständnis und Identifikation und erhöht letztlich die Chance, die mühsam ausgearbeiteten Preispunkte und –strategien tatsächlich realisieren zu können.

In der fünften und letzten Phase rundet das Preis-Controlling den gesamten Prozess schließlich ab. Die meisten Unternehmen haben kein systematisches Preis-Controlling. Es existiert keine Transparenz über
Einzelkundenmargen oder den erzielten Durchschnittspreisen der Kunden. Doch ohne Transparenz über erzielte Preise und Margen können keine Strategien und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Situation kann verbessert werden, indem regelmäßig standardisierte Routinekontrollen von Preisen und Margen durchgeführt werden.

Die 5 Phasen zeigen eine Gemeinsamkeit auf: Sie sind allesamt dynamische Handlungsfelder; die Entscheidungsbasis ändert sich fortlaufend, z.B. über veränderte Wettbewerbsstrategien und -preise. In der Folge ist es logisch, dass kurzfristige Aktionen in der Preisgestaltung oft nur wenig Nachhaltigkeit mit sich bringen. Wer Preisgestaltung als einmalige Aktion sieht, verschenkt in der Regel viel Margenpotenzial. Pricing ist ein Dauerlauf und Pricing Profis beherrschen diese fünf Phasen und arbeiten kontinuierlich und erfolgreich an der Optimierung der eigenen Marge.

Die Praxis zeigt: Nur wer langfristig auf Preisgestaltung setzt und die fünf Phasen im Griff hat, erzielt sehr gute Margen.